2008年9月3日，汇源果汁集团有限公司公布，可口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购公司全部已发行股份，这一价格约为公司市价的3倍。如果这一收购案获得批准，将是迄今为止最大一宗外资企业全资收购国内企业交易。从可口可乐的全球战略来看，这一收购只是其借以完成商业模式再造的一小步，而从国际饮料巨头的竞争格局判断，未来势必有更多中国非碳酸饮料企业成为并购对象。

　　可乐巨头借并购转型，百事公司占据上风

　　市场调查公司BeverageDigest数据显示，越来越多的美国和全球消费者认为，含有咖啡因、糖及人工香料等成分的碳酸饮料对健康不利，因此，自上世纪90年代中期起，瓶装水、运动和能量饮料以及果汁成为软饮料行业的主要增长源，它们的增长率远远高于碳酸饮料(图1)，这也正是推动可口可乐和百事公司进行转型的根本原因。

　　2004-2008年内维尔·伊斯戴尔(NevilleIsdell)担任可口可乐CEO期间，大力推进对非碳酸饮料和功能性饮料的投资，以求改变就任之初可口可乐、雪碧和芬达三种碳酸饮料占据公司销量大约4/5的局面。2008年7月1日，可口可乐原总裁兼首席运营官穆塔·肯特(MuhtarKent)正式接替内维尔·伊斯戴尔担任CEO。而两个月后发动的收购汇源交易表明，可口可乐正沿着伊斯戴尔时代的轨道继续前进，而且风格更为激进。

　　可口可乐成立之初的商业模式是向特许灌瓶商出售可乐浓缩汁和糖浆，灌瓶商按可口可乐的配方生产出各种饮料并按定价销售，可口可乐通过股权和协议的方式控制灌瓶商，并提供市场支持。不过，这种模式从上世纪80年代起出现变化：为了提高销量，可口可乐大量并购灌瓶商，将灌瓶业务整合成子公司—可口可乐企业(CCE)并分拆上市。可口可乐最大的竞争对手百事公司不仅采取了同样的策略将旗下子公司百事灌瓶集团(PBG)上市，而且在上世纪90年代初宣布要成为“全方位的饮料公司”，扩展产品线组合，进军非碳酸饮料市场，而所采用的主要手段就是频频并购。1998年，百事公司并购纯品康纳(Tropicana)，以与可口可乐的美汁源(MinuteMaid)果汁竞争。2000年10月，百事公司以3.7亿美元收购南海滩(SouthBeach)饮料公司，拥有了能量饮料品牌SoBe。2001年，在可口可乐董事会拒绝以高价收购桂格燕麦公司(QuakerOats)之后，百事公司以138亿美元买下该公司，获得了运动饮料市场的领导品牌佳得乐(Gatorade)。由于先行一步，2001年的美国非碳酸饮料市场增长了60%，其中大部分是百事公司的产品，包括第一柳橙汁品牌纯品康纳、第一冰茶品牌立顿(Lipton)、第一运动饮料品牌佳得乐、第一瓶装水品牌Aquafina，第一速溶咖啡品牌法布奇诺(Frappuccino)等。

　　百事公司借助收购奠定了非碳酸饮料市场的地位，迫使可口可乐也尝试在这一领域进行收购，于2001年分别收购了功能性饮料生产商MadRiverTraders、果汁饮料生产商Odwalla和速溶咖啡品牌PlanetJava。不过这些并购的金额都较小，对可口可乐的产品结构几乎没有影响。据统计，2003-2007年间，可口可乐的销售收入增长了17.6%，利润仅增长7.4%；而百事公司的销售收入增长23.3%，利润增长了36.6%。与此相应，可口可乐的股价仅上涨了37.8%，而百事公司的股价则上涨了73.5%。